總圖定位所涉及到的先進的開發(fā)理念、高效率的規(guī)劃結(jié)構(gòu)、側(cè)重高盈利能力的產(chǎn)品布局、不平衡使用容積率的方法、價值提升技術(shù)（如景觀節(jié)點布局）、重大成本（如場平標(biāo)高的處理、停車方案等）的規(guī)避和優(yōu)化能力、成熟的建筑體塊尺度感等無不是領(lǐng)先開發(fā)商數(shù)10年經(jīng)...
黃金時代已過，白銀時代到來。房地產(chǎn)行業(yè)作為萬業(yè)之王，永遠都有外行進入。處于黃金時代的房地產(chǎn)行業(yè)，高利潤表象遮住了產(chǎn)品能力的缺陷。那個時代，房地產(chǎn)拼的不是技術(shù)，更多是資源能力和擴張速度。進入精細化發(fā)展的白銀時代后，整個行業(yè)游戲規(guī)則大變。全國數(shù)萬家開發(fā)商，真正具備優(yōu)秀管控能力的企業(yè)也就幾百家。
令人匪夷所思的是，黃金時代的房地產(chǎn)行業(yè)，誰也不會想到領(lǐng)先的開發(fā)商在技術(shù)能力和管控體系上差距是如此巨大。表現(xiàn)在幾個方面：
1、速度差異。同樣一塊地，管控能力一般的普通開發(fā)商從拿地到開盤需要1年，銷售需要賣兩年，而領(lǐng)先的開發(fā)商4~6個月可以開盤，當(dāng)年投入資本金可以回轉(zhuǎn)兩輪。
2、產(chǎn)值差異。一塊地普通開發(fā)商可以把產(chǎn)值本做到5億，領(lǐng)先的開發(fā)商卻能做到6~8億。
3、風(fēng)險控制能力差異。面對難做的市場，領(lǐng)先開發(fā)商可以獲得目標(biāo)利潤，普通開發(fā)商極易陷入泥潭。
4、利潤及現(xiàn)金流差異。領(lǐng)先開發(fā)商可以高出普通開發(fā)商30~50%的收益率，1年之內(nèi)可以收回本金，自有資金回報率可達50%以上，而普通開發(fā)商可能只能獲得行業(yè)平均利潤，投資回收期也大幅拉長。
上述四點從財務(wù)回報得出的差異，可以看出一個共同的道理，這就是專業(yè)化的價值。黃金時代靠資源取勝，白銀時代才是專業(yè)團隊的王朝。
近日，敝人出差巧遇曾經(jīng)在龍湖、新鴻基以及為摩根斯坦利、美林基業(yè)私募基金服務(wù)的高管陳峰，經(jīng)過一番暢談，敝人深感業(yè)界領(lǐng)先公司的深厚實力。今天跟各位分享這位業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)高管的核心管理經(jīng)驗。
“產(chǎn)品即廣告，體驗即營銷”，這些關(guān)注產(chǎn)品本質(zhì)的研發(fā)精神，才是那些真正讓業(yè)界頂尖高手立于不敗之地的核心競爭力。今天跟大家揭秘這些頂級上市公司和私募基金核心管理部門的產(chǎn)品控制過程，相信看過之后，大家才知道真正的差距在哪里？
總圖定位策略如何引領(lǐng)開發(fā)制勝？
從一個項目的開發(fā)流程來看，一般開發(fā)商在前期產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計階段的流程是這樣的：從市場調(diào)查開始，到產(chǎn)品定位，然后開始進行規(guī)劃設(shè)計、景觀設(shè)計，圖紙確定之后，便開始施工和營銷的準(zhǔn)備。
這樣的操作程序?qū)τ跇I(yè)內(nèi)人士來說已是標(biāo)準(zhǔn)動作，但對于領(lǐng)先的開發(fā)商來說，這個常規(guī)操作程序中缺少了一個重要的階段，那就是總圖定位。總圖定位如此重要，以至于它成為決定項目成敗的關(guān)鍵流程。
一、總圖定位是什么？
先給大家描述一個場景。2008年，當(dāng)龍湖地產(chǎn)掌門人吳亞軍看過陸軍（當(dāng)時北京龍湖研發(fā)副總）排出來的頤和原著密密麻麻的的總圖，長舒一口氣后說：“你們這個總圖一出來，項目八成的把握就有了！”作為龍湖進入一線城市市場最重要的項目，頤和原著承載了龍湖太多的使命。戰(zhàn)役開局之前，龍湖高層集體密集開會研判，最關(guān)鍵的一次會議就是研究總圖。后來的市場證明，龍湖頤和原著項目成為龍湖集團內(nèi)里程碑式的項目，即叫好又叫座，龍湖北京市場首戰(zhàn)告捷，賺得盆滿缽滿。同時也樹立了龍湖全國市場的江湖地位。之后，全國業(yè)界開發(fā)商潮水般的來此項目學(xué)習(xí)，頤和原著因此也成為了業(yè)界的典范。
什么是總圖定位？為何龍湖高層如此重視總圖定位？
總圖定位是決策者最重要的沙盤推演。因為即使在項目定位完成后，在一定的規(guī)劃條件下，項目的開發(fā)（總圖）仍有多種可能性。如何發(fā)現(xiàn)、創(chuàng)造可能性，并找出最優(yōu)的可能性，既關(guān)乎到項目的成敗，也鎖定了項目價值最大化。
總圖定位是一種決策方法論。它把決策時面臨的多視角的觀點沖突：市場部門的、設(shè)計部門的、成本部門的、財務(wù)部門的、有美學(xué)偏好的老總們的。整合到統(tǒng)一的決策維度----項目價值最大化，而這種項目價值最大化完全是由財務(wù)數(shù)據(jù)作為決策支撐的。
總圖定位和設(shè)計院出總圖是根本不同的工作！兩者的區(qū)別在于：前者是綱，后者是目。總圖定位在先，設(shè)計院跟進在后；總圖定位是開發(fā)模式的機理圖，是把開發(fā)理念、產(chǎn)品線組合、成本邏輯、開發(fā)順序、財務(wù)結(jié)構(gòu)、技術(shù)指標(biāo)分配等融合在一起的主干圖；而設(shè)計院是在這個骨架下進行演化和發(fā)揮，是體塊、比例、天際線、符號等建筑和景觀的創(chuàng)作和深化。兩者完全是兩個不同層次的工作。
二、總圖定位開展的現(xiàn)狀
總體來看，業(yè)內(nèi)在進行總圖研究階段，呈現(xiàn)如下幾種狀態(tài)：
現(xiàn)狀1：一些開發(fā)商還沒有意識到這項工作的性質(zhì)和意義，簡單交由設(shè)計單位出幾個方案，憑感覺進行選擇；
現(xiàn)狀2：一些開發(fā)商開展了此項，按圖索驥進行程序化的總圖比選，但質(zhì)量不高，與領(lǐng)先開發(fā)商的效果差異極大（直接反應(yīng)到市場效果和利潤水平差異）；
現(xiàn)狀3：領(lǐng)先型開發(fā)商永遠自己做此工作。并將其作為企業(yè)的核心能力，秘而不宣。此項技能也僅限于少數(shù)營銷和研發(fā)的高管，且需要配合才能完成，其他人只能見樹木不能見森林。
現(xiàn)狀4：房地產(chǎn)顧問公司基本不提供此類服務(wù)。并不是他們不知道此項服務(wù)的巨大價值，而是提供此類服務(wù)需要整合市場營銷、研發(fā)、成本、財務(wù)等多項開發(fā)核心技能。而且業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物必需要有領(lǐng)先開發(fā)商的關(guān)鍵角色的經(jīng)歷和成功經(jīng)驗。
三、如何進行總圖定位？
簡單的說，總圖定位的最終成果是一張經(jīng)過比選之后的總圖和經(jīng)濟評價報告。它幫助決策者在項目開發(fā)伊始就能清晰、準(zhǔn)確的找到最優(yōu)方案，實現(xiàn)項目價值最大化。開發(fā)商選擇了總圖，就等于確定了項目開發(fā)的大方向，也就從商業(yè)模式的高度鎖定了規(guī)劃結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品線布局和重大成本分配。
總圖定位的主流程包括：若干個總圖設(shè)計任務(wù)書-------若干個總圖研發(fā)------經(jīng)濟模型-------模擬定價和風(fēng)險評估--------總圖比選。
四、總圖定位為何具備極高的附加值和技術(shù)含量？
總圖定位的高附加值和高技術(shù)含量的是由于：
總圖定位是營銷部門和研發(fā)部門互動的產(chǎn)物，它是創(chuàng)意思維和技術(shù)思維的碰撞的結(jié)果。一般開發(fā)商通常面臨的情況是：市場策劃人員提出了創(chuàng)意和設(shè)計要求，一方面并沒有窮盡最優(yōu)的可能性，另一方面有些設(shè)想和要求沒有技術(shù)可實現(xiàn)性或在技術(shù)落地時自相矛盾。而研發(fā)人員設(shè)計過程中發(fā)現(xiàn)新的可能性和機會（規(guī)劃布局和物業(yè)組合等），但沒有敏銳的市場嗅覺和方法去甄別和捕捉，從而有可能失去一次絕佳的總圖機會。優(yōu)秀的總圖定位主要就是這兩種職能、兩種思維貫通、平衡的能力。
優(yōu)秀的總圖定位是站在巨人的肩膀上。總圖定位所涉及到的先進的開發(fā)理念、高效率的規(guī)劃結(jié)構(gòu)、側(cè)重高盈利能力的產(chǎn)品布局、不平衡使用容積率的方法、價值提升技術(shù)（如景觀節(jié)點布局）、重大成本（如場平標(biāo)高的處理、停車方案等）的規(guī)避和優(yōu)化能力、成熟的建筑體塊尺度感等無不是領(lǐng)先開發(fā)商數(shù)10年經(jīng)驗成果的積淀。做好總圖定位意味著從起點上和先進開發(fā)商接軌。
越是復(fù)雜項目（如大盤或商住混合項目），總圖定位所產(chǎn)生的價值越大。復(fù)雜項目由于涉及到對多種業(yè)態(tài)的市場指標(biāo)和技術(shù)指標(biāo)進行取舍和平衡，因此需要對不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品最核心指標(biāo)（既是經(jīng)濟的又是技術(shù)的）有敏感度、理解力和轉(zhuǎn)化力。如別墅總圖中最核心的指標(biāo)不是容積率和密度，而是棟數(shù)；商住混合項目最核心的指標(biāo)是覆蓋率（所以有時出現(xiàn)超高層反而是經(jīng)濟的）。這樣的項目經(jīng)過總圖定位，不同方案盈利的能力差異往往以數(shù)億計。
提高土地的利用強度，是高水平開發(fā)商的一個共同特點和趨勢。龍湖是其中杰出的代表。
案例：別墅項目總圖定位的邏輯
對于一個低密度的別墅類項目，開發(fā)商往往會糾結(jié)于什么樣的容積率或者建筑面積是價值最大的？在決策之前，一個關(guān)鍵性問題必須首先得到澄清，即什么是決定項目價值最大化的核心指標(biāo)？
一個想當(dāng)然的、符合邏輯的答案是容積率。因為銷售收入=銷售面積（和容積率正相關(guān)）×單價。這也是大多數(shù)開發(fā)商以提高容積率作為總圖策略的緣由。當(dāng)然，不同開發(fā)商提高容積率的手法各有不同：有些是通過提高密度；有些是通過簡單放大單套建筑面積來實現(xiàn)的。
而事實上還有另一個公式：銷售收入=套數(shù)×套總價。兩個公式的差異實質(zhì)反映了不同的定價模式，即按套定價VS按面積計價。你會發(fā)現(xiàn)，有些樓盤的銷售員會詳細介紹別墅總價的構(gòu)成；而另一些盤只報總價，問其單價卻打死也不說（即便是個簡單的除法）。
這讓我想到一個營銷教科書式的例子：小時候買衣服，大小號的價錢是不一樣的，后來，即使特大號和超小號的價錢也一樣。它反映了從生產(chǎn)廠商立場出發(fā)的成本定價模式進化到從消費者立場出發(fā)的市場定價模式。當(dāng)然，我們不能據(jù)此簡單判斷兩種定價模式在房地產(chǎn)行業(yè)孰優(yōu)孰劣，但這卻是高水平開發(fā)商的策略原點。
在這個新的視角下，“套數(shù)”是總圖控制的核心指標(biāo)。提高套數(shù)，雖然意味著相對較小的地塊面積，但高水平開發(fā)商有信心通過設(shè)計創(chuàng)新使產(chǎn)品仍具競爭力，從而保持較高的套總價（甚至貴過競爭對手大一號產(chǎn)品），從而獲得價值最大化。另一方面，通過增加套數(shù)，而不是一味增加單套面積可以避免高總價風(fēng)險，保持策略彈性。
撥開浮云遮望眼，看清真相之后，高強度開發(fā)策略是否變成了一個眾人皆可實施的簡單策略呢？當(dāng)然不是！
高強度開發(fā)策略實質(zhì)上是對市場心理底線的不斷試探和挑戰(zhàn)。能夠把小花園、密間距的產(chǎn)品變成一個迷人的、有美好體驗和價值感的產(chǎn)品，主要取決于開發(fā)商創(chuàng)新設(shè)計和高水平景觀能力。龍湖的“植物是遮眼睛的，而不是遮建筑的”的獨特景觀價值理念和萬華“大氣的公共景觀是提升整個社區(qū)環(huán)境的撬點”的巧妙邏輯正是這類開發(fā)商的基本功和必不可少的能力。
實際上，為什么一個項目地塊應(yīng)按照12×32米的方式規(guī)劃，而不是11或13×32米的方式？這除了要比較不同方案的套數(shù)指標(biāo)外（主要受戶型定位和用地的自然地理條件等因素約束），還需要在沒有開始建筑設(shè)計之前，就對建筑的退距、邊界、與庭院的關(guān)系，與街景的關(guān)系做“假想下的精確的”平衡，從而保證未來創(chuàng)新設(shè)計的落地。這種拿捏是一種處理模糊和不確定的能力！
當(dāng)面對營銷專家們的擔(dān)心：5米進深的主花園會不會讓客戶覺得太小？側(cè)花園1.5米間距會不會讓客戶感到建筑很擠？即使是身經(jīng)百戰(zhàn)的設(shè)計師也不敢篤定的回答，就如業(yè)內(nèi)人士“劉栽樹”（劉澤塑）所說，每一次景觀都是一次冒險。
追求利潤和安全落地是評價方案的兩個基本點，從這個意義上看，總圖能力與其說是一項技術(shù)，不如說是一種藝術(shù)，散發(fā)出高山仰止般、謎一樣的魅力。